Formation Key Account Management

Si les toutes sociétés proclament placer le client au cœur de leur stratégie, la plupart d’entre-elles ne dispose pas d’équipes commerciales formées au Key Account Management ou Gestion des comptes-clés.

La confusion vient du fait que le Key account Manager est devenu le nom générique de tout commercial, alors même qu’un commercial n’est pas un Key Account Manager, sauf s’il a été spécifiquement formé pour cela.

Pourtant le Key Account Management demeure un élément vital de l’exécution de la stratégie commerciale dans un environnement B2B : bien mis en œuvre, il procure des résultats impressionnants pour un investissement faible et ce quel que soit la taille de la société.

Salesmetry propose une formation sur-mesure pour des sociétés de toutes tailles avec un objectif commun : élaborer une stratégie de croissance avec les clients sélectionnés en construisant méthodiquement un plan de compte pour chacun d’entre-deux :

• Savoir positionner le client sur son marché et comprendre ses enjeux:

Comprendre et évaluer l’intérêt de son client est une étape déterminante souvent négligé au profit de l’historique. Pourtant, en fonction de ses résultats, de sa stratégie de croissance interne et/ou externe, de ses performances vs ses compétiteurs etc… l’attractivité d’un client n’est pas linéaire. Il convient de bien l’apprécier pour se concentrer sur les clients les plus attractifs et dont les attentes sont les plus en phase avec celle la stratégie du fournisseur.

• Savoir se positionner comme fournisseur, connaitre sa part de marché et identifier ses points forts et les sources de croissance.

Faire grossir sa part de marché avec un compte-clé est certainement la façon la plus efficace et la plus rapide pour développer son chiffre d’affaires, mais encore faut-il connaitre le point de départ et le point d’arrivée : avec une part de marché trop faible, un fournisseur n’est souvent pas considéré comme stratégique et doit apporter des arguments à son client pour rentrer dans la cour des grands. A l’inverse, un fournisseur qui détient une part de marché trop importante devient dangereux et implique une politique de diversification des approvisionnements. La réponse du fournisseur trop présent pourra alors d’être de croitre chez ce même client mais avec d’autres produits (cross-selling) ou dans d’autres zones géographiques couvertes par son client.

• Comprendre le processus d’achat, identifier les décideurs et les influenceurs pour définir la meilleure équipe et les rôles de chacun.

Le processus d’achat des clients est rarement détaillé et les personnes qui décident ou influencent le choix du fournisseur sont rarement toutes identifiées. C’est pourtant une clé essentielle du succès : quel service achat prendra le risque d’attribuer une nouvelle affaire à un fournisseur dont la qualité est perçue comme défaillante, ou dont la capacité technique à sortir le produit à temps pose question ?  La cartographie des contacts permet de bien identifier les personnes-clés et de mettre en face d’elles les bons interlocuteurs afin d’obtenir les informations et traiter les problèmes éventuels.

• Élaborer et valider un plan de croissance à 3/5 ans.

La réalisation d’un plan de croissance a 3 ans est la conclusion du plan de compte : compte tenu de l’ensemble des informations collectées, les ambitions et la stratégie de croissance deviennent limpides. Il s’agit alors de traduire cette stratégie par des chiffres et des actions à mettre en œuvre.

Rarement élaboré, encore plus rarement mis à jour, ce document n’est presque jamais présenté aux clients alors qu’il présente un grand intérêt pour les deux parties.

Le fournisseur va en effet pouvoir confronter ces chiffres à la réalité, et obtenir un retour sur ces parts de marché par exemple. Il aura la confirmation que sa stratégie est la bonne ou non et que ses chiffres sont réalistes ou pas.

Le client a lui aussi une stratégie fournisseurs établie sur la base des performances de chacun d’eux et de leur part de marché. La perspective offerte par le fournisseur va lui permettre de l’ajuster voire de la remettre en cause : un fournisseur crédible décidé à s’orienter vers un segment mal servi va être encouragé. A l’inverse, si le secteur est saturé, le client découragera son fournisseur de se lancer.

A la fin de la présentation, chaque partie sera confortée dans sa stratégie et conviendra d’une mise à jour régulière.

Les prévisions de croissance sont souvent calculées à partir de la croissance du marché et des ambitions de part de marché de l’entreprise. Le plan de compte permet une granularité plus fine et une plus grande fiabilité de la prévision commerciale.