Dans le cadre de la vente de solutions complexes à des organisations complexes, la plupart des systèmes de gestion de la relation client ne sont pas en mesure de déterminer avec succès les prévisions et d’offrir une évaluation objective du pipeline. S’ils peuvent s’adapter aux pratiques commerciales de chaque secteur (la vente de logiciels bancaires suit des règles et des mécanismes différents de ceux de la vente d’emballages pour l’industrie cosmétique), ils ne parviennent pas à supprimer la subjectivité… Les CRM ont été conçus pour automatiser les processus et recueillir des données, mais ils sont conçus pour reproduire notre processus de réflexion actuel au lieu de tirer parti de ce que la technologie peut apporter.
Dans cet article, nous examinerons les causes profondes communes des mauvaises prévisions et nous donnerons quelques clés pour une approche meilleure et plus efficace.
La majorité des systèmes de gestion de la relation client sont capables d’afficher un certain nombre de mesures analytiques, standard ou personnalisées. Ils fournissent une compréhension moyenne à bonne de la santé de chaque opportunité. Moins fréquemment, ils offrent des moyens d’évaluer la vitesse ou le rythme d’un processus de vente en examinant ce qui doit être fait et quand l’affaire devrait être conclue. Les systèmes de CRM conventionnels ne le font presque jamais à la lumière de la façon dont ils fonctionnent généralement, statistiquement, pour une organisation donnée.
Avec quelques solutions de contournement, nous imaginons qu’ils pourraient y parvenir. La seule chose qu’ils ne font cependant jamais est de dépouiller de toute subjectivité la manière dont les entreprises évaluent les opportunités et établissent des prévisions.
Comment les choses fonctionnent-elles aujourd’hui ?
Des petites aux très grandes organisations, nous observons un comportement commun en matière d’analyse du pipeline : le directeur des ventes se fait demander par son responsable ce qu’il pense des affaires qu’il a en réserve pour le trimestre en cours et le prochain. Une partie de la réponse s’appuiera probablement (ou, espérons-le, s’appuiera) sur une évaluation honnête et factuelle basée sur ce que le commercial sait. Mais le problème réside dans la question elle-même : la plus grande partie de sa réponse sera souvent fonction de ce qu’il croit, de ce qu’il ressent :
Ce que le vendeur prévoit, ou ce qu’il suppose, peut d’abord différer de la réalité. Souvent, les commerciaux tiennent pour acquis ce qu’une personne leur a dit, à plus forte raison si c’est ce qu’ils voulaient entendre. Le fait d’avoir des informations positives provenant de partisans au sein du compte devrait être considéré comme un signal d’alarme et devrait être validé par d’autres parties prenantes. Se faire dire que tout est sur la bonne voie peut même ne pas être ce que cette personne pensait vraiment. Il peut arriver, ce qui n’est pas si rare, que ce prospect, peut-être considéré à tort comme un coach, dise que tout va bien simplement parce qu’il ne veut pas entrer dans une conversation longue et difficile où il devra expliquer pourquoi l’accord est loin d’être certain, contesté par les parties prenantes, ne figure pas sur la liste des priorités, n’est pas entièrement budgété, etc.
Ce que pense le directeur des ventes est une opinion. Les vendeurs, et plus encore les bons, sont optimistes par nature. Ils ont souvent réussi à naviguer entre la plupart des gouttes de pluie et ils pensent que cela va se produire pour toujours. Les commerciaux qui réussissent auront tendance à décrire les opportunités de vente à la lumière de ce qu’ils ont souvent vécu plutôt que de les valider.
D’autres facteurs sont susceptibles de fausser la réalité de la situation des opportunités de vente. En haut de cette liste figure la manière dont le responsable des ventes veut être perçu. Pour de nombreuses raisons, telles que l’ego et la confiance en soi, la peur d’avoir des conversations difficiles, la peur de perdre son emploi, le tableau qu’ils pourraient dresser peut être une version très optimiste de la réalité. Les exécutants faibles sont parfois tentés de montrer que l’incapacité de livrer est désormais chose du passé. Ils accumuleront des histoires pour cacher ce que le bon sens qualifierait de drapeaux rouges. Par ailleurs, comme certains ont été trop souvent interrogés sur leur tendance à créer des attentes positives à propos d’accords qu’ils ne parviennent pas à conclure, la façon dont ils évaluent certaines de leurs opportunités est sous-estimée. Ils peuvent vouloir éviter de paraître une fois de plus trop positifs. L’impact est négatif à deux égards : les prévisions deviennent en fait plus faibles qu’elles ne devraient l’être et, ce faisant, le soutien requis des autres parties de l’organisation peut être orienté vers des opportunités qui ont objectivement moins de chances d’être gagnées.
Lorsque l’on demande aux gens ce qu’ils pensent de leur pipeline pour le trimestre à venir, le problème se situe également dans la manière dont les questions sont formulées.
Une fois que le directeur des ventes a recueilli auprès de son équipe les informations qu’il demandait, il va également procéder à la vérification des informations reçues. Certaines questions seront posées. Certaines tâches seront assignées pour obtenir une validation supplémentaire. Le directeur des ventes modifiera également les chiffres reçus en fonction de sa perception personnelle de la probabilité de conclure certaines opportunités, par exemple le fait que certains directeurs des ventes sont plus fiables que d’autres, etc… Une fois cette étape franchie, il fournira ses propres chiffres.
En fonction de la taille et de la forme de la structure de vente, le même processus peut se répéter car chaque niveau est invité à fournir des prévisions. Le même type de distorsions se produira encore et encore jusqu’au responsable mondial et aux ventes avant de se rendre au conseil d’administration. Et même si ce n’est pas le cas, l’introduction de la subjectivité à un niveau peut introduire une asymétrie significative qui joue sur les autres niveaux.
D’autres facteurs entrent en jeu :
Même si l’information est propre, nettoyée et validée, les grosses affaires auront tendance à être traitées différemment. Elles représentent de grands nombres, de sorte que l’impact d’une victoire ou d’une défaite est significatif dans les deux cas. Elles ne seront très probablement pas prises en compte dans les prévisions, à moins qu’un cadre supérieur ne soit impliqué. Dans ce dernier cas, la taille de l’opération peut ou non rendre sa conclusion plus probable, mais il est vraisemblable qu’elle aura l’air d’avoir plus de chances de se réaliser pendant une période plus longue.
Les directeurs, les directeurs des ventes, les directeurs généraux ont des contraintes supplémentaires à prendre en compte. Parmi tous les territoires qu’ils gèrent, certains peuvent être moins performants. En raison de la nature humaine, les problèmes seront probablement signalés honnêtement, mais la baisse des chiffres attendus sera probablement compensée par quelque chose d’autre Par exemple, beaucoup d’entre nous connaissent le principe « quel est votre remplaçant ? (On peut se demander pourquoi ce quelque chose n’était pas là au départ, mais c’est un sujet différent). Cet effet a un impact différent sur les prévisions. Comme les bons élèves sont appelés à couvrir les plus faibles, on leur demandera de gonfler leurs prévisions, souvent en avançant le dernier trimestre de certaines des opportunités. Une fois de plus, il s’agit de prévisions en l’air.
Trimestre après trimestre, QBR après QBR, tous ces comportements ont un résultat simple : les chiffres projetés seront sensiblement différents des chiffres réalisés. Au cours d’un trimestre donné, le chiffre de clôture prévu pour le trimestre suivant sera probablement élevé et conforme au plan. Dès que ce trimestre spécifique commence, la réalité frappe et les recettes prévues diminuent semaine après semaine. Plus les performances sont mauvaises jusqu’à présent, plus ce phénomène sera évident. Offrir de plus en plus de rabais peut aider à conclure les affaires, mais cela aura aussi un impact négatif sur les recettes.
Il n’y a qu’un seul coupable, la seule chose que les CRM ne parviennent pas à saisir : la subjectivité. Comme certaines opportunités sont assez simples et d’autres moins, cela signifie également que la distorsion créée par la subjectivité varie considérablement selon les opportunités. La façon dont une affaire particulière est analysée ne ressemble donc pas à la façon dont une autre vente possible est évaluée. Cela signifie que la subjectivité et l’instinct empêchent la fongibilité des opportunités. Le fait d’établir des prévisions à partir de perceptions hétérogènes ne permet pas de projeter des chiffres corrects. macos/deepLFree.translatedWithDeepL.text
Que faire, et pour quels bénéfices ?
Toutes les opportunités de vente peuvent être caractérisées par quelques facteurs :
- L’affaire est-elle conforme à ma stratégie de vente ?
- que dois-je considérer comme un prospect idéal ?
- comment puis-je savoir si le prospect est prêt à acheter pour de vrai ?`
- dans quelle mesure ce que je vends est-il proche de ce que le prospect veut acheter ?
- quelles sont les mesures objectives d’un processus de vente idéal ?
- comment comparer ces résultats avec ceux de transactions antérieures réussies gérées par un ou plusieurs responsables des ventes ?
Chaque thème doit être traduit en une série de questions qui soient vraiment significatives. Ils doivent répondre objectivement aux questions posées et doivent bien cerner à la fois les étapes définies dans le processus de vente et les particularités du secteur dans lequel il est vendu.
Une fois cela fait, un algorithme doit être construit, calibré et comparé aux opportunités passées et actuelles. Il doit offrir des probabilités de succès qui sont non seulement précises, mais qui laissent également la place à des ajustements automatiques au fil du temps, à mesure que les pratiques de vente évoluent.
Une fois que tout est en place (et Salesmetry sera certainement heureux de vous aider à y parvenir), les bénéfices sont énormes :
- Comme la probabilité de succès est réalisée de la même manière pour chaque opportunité, les projections de recettes deviennent significatives, les recettes prévues deviennent réellement tangibles, homogènes et cohérentes avec la réalité de chacune des composantes prises une par une
- Faire évaluer chaque opportunité avec la même méthodologie rationnelle et invariable devient une méthode très efficace pour la gestion des ventes. Cela crée un langage commun favorisant le coaching et permet aux managers d’identifier les signaux d’alerte plus tôt dans le processus
- Définir ce qu’est une « bonne apparence » permet aux organisations d’évaluer facilement la vitesse de chaque opportunité. Cette mesure peut être comparée à la dynamique de contrats similaires gérés par le même directeur commercial, ou par tous ceux qui opèrent sur un territoire similaire, ou encore par ceux qui sont dirigés par les plus performants
- Des données objectives et la comparaison d’opportunités similaires permettent de montrer objectivement si une opportunité est susceptible de se clôturer à la date prévue (ou au moins au cours du trimestre prévu), n’a aucune chance de se clôturer ou devrait être accélérée
- Les chances de conclure des marchés étant évaluées de la même manière d’une opération à l’autre, le modèle de prévision fiable qui en résulte offre également une capacité inégalée et sans équivoque de découper les données de prévision en tranches et en dés, présentant un aperçu unique et précis des performances attendues par région, secteur d’activité, équipe ou individu
- L’utilisation d’une approche analytique des chances de succès dans le temps pourrait également apporter des avantages inattendus en montrant que la seule action qui serait la plus logique, isolément, pour augmenter les chances de gagner n’est peut-être pas la meilleure. Par exemple, même si le prototypage ou la validation de principe sont des actions qui peuvent faire une différence de x% dans l’amélioration des chances de gagner, il pourrait être plus bénéfique de travailler sur l’amélioration de la disposition des clients à acheter en premier, même si cela semble moins gratifiant. Dans certains cas, il peut être préférable d’avoir un processus de vente qui produit une plus grande certitude d’aboutir à une fin positive que de mener une preuve de concept réussie lorsque la possibilité que le client achète quelque chose au final est moins certaine. Une autre illustration peut être que l’amélioration de la relation avec un prospect (qualité du produit, logistique, etc…) peut être moins gratifiante, isolément, qu’une autre action mais créer une dynamique positive pour plusieurs opportunités
- Enfin, l’évaluation de la probabilité de gagner de manière objective permet sans aucun doute de comprendre pourquoi une opportunité doit être écartée, même si le directeur commercial croit fermement qu’elle peut être gagnée. Dans ce cas, même si c’est le cas, la vente peut nécessiter une bataille acharnée qui exige de fortes remises ou être si éloignée du plan et de la stratégie que les ressources nécessaires une fois signées feraient dérailler d’autres engagements ou la stratégie elle-même. macos/deepLFree.translatedWithDeepL.text
Un tel outil remplacerait-il un CRM ?
La réponse courte et brutale est non. Il ne remplacerait pas un CRM parce qu’un CRM est utile pour de nombreuses choses différentes, du stockage d’une piste d’audit des activités et des comptes rendus de réunions à la conservation des contacts, de l’analyse des sentiments à la notation prédictive des pistes, de la gestion des « Go-To-Market » à la gestion des prix et des contrats.
S’il peut bien sûr être utilisé comme une solution autonome, son utilisation la plus probable est de s’asseoir au sommet et d’être alimenté par un CRM.
En conclusion
La façon dont la plupart des entreprises qui vendent des solutions complexes mènent leurs activités est différente d’une entreprise à l’autre. Les activités qu’elles exercent, la manière dont elles fonctionnent, ce qu’elles pensent être bon pour elles, tout cela est différent. Pourtant, un point commun est que la subjectivité nuit à la façon dont elles envisagent leurs opportunités de vente, ne contribue pas à maximiser leurs revenus et génère des prévisions qui sont faites à partir d’opinions personnelles au lieu de chiffres objectifs.
Il n’y a pas beaucoup de moyens de résoudre ces problèmes de gestion et de prévision des pipelines. Le modèle et le tableau de bord de la vente font certainement partie des plus précieux.
