Selon une étude du groupe Aberdeen, les entreprises qui effectuent des analyses gagnant-perdant ont des taux de rétention des clients, de conversion des opportunités et de croissance annuelle du chiffre d’affaires plus élevés que celles qui n’en font pas.
Pourtant, moins de 20 % des entreprises effectuent des analyses gagnant-perdant de leurs opportunités.
Une affaire perdue est perçue comme un traumatisme au-delà de la fonction commerciale et de la direction Générale : la construction d’une offre complexe a souvent nécessité la mobilisation de nombreuses ressources en interne, qui ont le sentiment d’avoir travaillé pour rien et doivent souvent se contenter d’un laconique : « nous étions trop cher ».
L’explication a le mérite pour l’acheteur d’être simple et de placer son fournisseur sous pression pour l’opportunité suivante. Elle n’est pourtant jamais suffisante : comment le concurrent est-il parvenu à faire la différence, avec quels arguments objectifs ? Ne devons-nous pas craindre que la situation ne se reproduise à l’avenir ?
A l’inverse, s’il est toujours plus agréable de déboucher le champagne pour célébrer une affaire, bien comprendre pourquoi nous avons fait la différence permettra de réitérer de nouveau la performance, ou de reconsidérer un pricing peut-être trop agressif et une marge potentielle perdue.
Que les affaires soient gagnées ou perdues, une bonne compréhension du pourquoi est essentielle pour l’entreprise. Or pour qu’elle fonctionne, cette démarche doit être systématique : d’abord en déterminant à partir de quel niveau d’importance l’analyse doit être conduite, ensuite en suivant un processus bien défini à l’avance.
Le prix en lui seul ne peut jamais être considéré comme la cause de l’échec ou alors c’est qu’il y a un réel problème : pour quelle raison l’entreprise qui est trop chère sur la dernière affaire ne le serait -elle pas sur les suivantes ? Et comment alors expliquer les succès passés ?
La première démarche consiste à investiguer les raisons du succès comme de l’échec en interviewant les bonnes personnes chez le client. Comme décrit dans un précédent article, 6,4 personnes sont impliquées en moyenne dans une décision d’achat. Il est donc important de parler à l’ensemble de ces personnes afin de croiser les informations pour les rendre les plus fiables possible (DG, CFO, Responsable Achat, Responsable technique, Marketing…). Le commercial joue bien entendu un rôle-clé en les contactant ou en les faisant contacter par les interlocuteurs privilégiés du client.
Quelques exemples d’échecs lié à une offre « trop chère »:
- L’entreprise ne fait pas partie des fournisseurs stratégiques mais des challengers. Donc, sauf à offrir nettement moins cher, le client favorisera les stratégiques. Dans ce cas, trop cher signifie sensiblement au même prix que la concurrence bien établie.
- L’entreprise fait partie des fournisseurs stratégiques, mais elle a déjà gagné les précédentes affaires, et l’acheteur souhaite rééquilibrer son portefeuille fournisseurs. Trop cher peut vouloir dire que le prix est bon mais que c’est le tour du concurrent.
L’entreprise a offert sur la base d’un coût trop élevé, par exemple en raison :
- D’une offre pas totalement en ligne avec le besoin client faute d’écoute suffisante.
- D’une offre trop qualitative compte tenu des attentes du client qui n’est pas prêt à payer pour de la sur-qualité. Par exemple, un produit dont la durée de vie garantie va bien au-delà de son obsolescence sur le marché.
- D’une offre insuffisamment créative : un concurrent a trouvé une astuce technique qui lui permet d’afficher un prix plus bas.
L’entreprise a offert sur les mêmes bases de coût mais :
- Un challenger a cassé les prix pour « rentrer »
- Un concurrent a fait une erreur de costing. Cette raison est moins rare qu’il n’y parait. J’ai moi-même eu la question du directeur technique d’un client qui m’a demandé suite à une prise d’affaire significative « mais comment avez-vous fait pour offrir à un prix pareil ? ». La réponse est venue plus tard : le costing était décalé de la réalité et nous avons trainé cette affaire à marge négative comme un boulet pendant plusieurs années. De quoi donner au champagne un goût amer.
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Cette liste d’exemples, loin d’être exhaustive, devra être définie spécifiquement pour chacune des entreprises. Toutefois, on comprend bien que les entreprises qui obtiennent ces explications vont pouvoir mettre en œuvre des actions correctives adaptées pour être plus pertinent lors de la prochaine opportunité, et pourquoi ce process en place les rend plus compétitives que leurs concurrentes.
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