Quand on entend: « Notre chiffre d’affaires a eu une progression à 2 chiffres au cours de l’année passée », on imagine quelque chose entre 11% et 15%. Alors que cela pourrait être 28% ou 54%. On a tendance à être précis quand on veut communiquer quelque chose hors norme et être vague pour le reste. C’est vraisemblablement une erreur.
Etre générique, c’est communiquer en laissant la porte ouverte à l’interprétation, à la perception de chacun. Etre spécifique, c’est à contrario offrir une information qui est objective et quantifiable. Dire de quelqu’un qu’il est grand n’a pas la même signification si on fait soi-même 1m60 ou 2m. Dire de quelqu’un qu’il mesure 1m86 donne à tout le monde un point de référence que tout le monde comprend, y compris pour celui qui mesure un peu plus (il est passé par là et c’était déjà ce qu’on lui disait quand il faisait 1m86).
Etre spécifique fait passer comme message qu’on parle de quelque chose de concret, de vérifiable, de tangible. Etre générique rend l’information vague et ouvre la porte à la remise en question.
Que l’on vende des produits ou des services, il y a 5 moments où être spécifique peut faire la différence.:
- La création de leads. L’objectif est d’alimenter le pipeline et d’entrer en contact avec des personnes qui pourraient à terme devenir des prospects. L’important à ce stade est d’éveiller la curiosité. Nourrir celle-ci avec des éléments quantifiés apporte de bien meilleurs résultats. Par exemple: « Notre solution permet de réduire rapidement et significativement les couts de hosting » offre une perspective intéressante mais pas autant que « Nos clients ont pu, grâce à notre solution, réduire leurs coûts de hosting de 37% en moyenne et ce dans les deux mois qui ont suivi le passage en production ». A choisir, je préfère la seconde parce qu’elle me donne un ordre de grandeur et non une promesse,
- Le partage de références. Dans la plupart des cycles de vente B2B sont demandées des références. Les prospects veulent savoir avec qui ont travaille déjà, qui nous a fait confiance mais aussi pour quel bénéfice. « Nous avons de nombreux clients qui opèrent dans votre secteur d’activité et dont le profil est similaire au vôtre » est rassurant. Pas autant que « Parmi les 7 clients qui ont des activités comparables à la vôtre, 2 d’entre eux avaient comme vous l’objectif d’augmenter leur profitabilité. Grâce à notre solution, leur marge nette a augmenté de 4% dans les 3 mois suivant la mise en production. »,
- La découverte. Dans la phase où l’objectif du commercial est de comprendre les ambitions de son prospect, la nature et l’impact des problèmes qu’il cherche à résoudre. Obtenir des informations mesurables est clé parce que déterminant dans l’appréciation de la taille du problème et donc de l’opportunité. Quand le client dit qu’il a pour objectif d’augmenter ses ventes de 12% à une horizon de 2 ans dans un segment donné, est-ce que cela représente 25M € par an ou 12.000€ par an ? Quand le client dit que le coût du traitement manuel de telle ou telle activité a explosé, est-ce que c’est passé de 1.000€ à 5.000€ ou de 30.000€ à 150.000€? Dans un cas, le montant justifierait la mise en place d’une système d’automatisation. Pas dans l’autre,
- Le plan de mise en oeuvre. Qu’on parle de livraison de produits manufacturés ou de mise en production d’un logiciel, la question du délai et des coûts associés est non seulement clé mais fait aussi vraisemblablement partie des critères de décision. Offrir un plan détaillé avec des dates des étapes majeures du projet est plus efficace que de donner une estimation (ex: « de 6 à 9 mois »). Outre le fait que cela donne une impression d’une meilleure maîtrise, cela permet tout d’abord d’éviter que votre prospect vous dise qu’il est prêt à signer si vous pouvez réduire les délais de moitié mais cela permet aussi d’utiliser le rétro-planning pour créer une notion d’urgence en mettant en évidence la nécessité de signer au plus vite pour que les objectifs de timing soient respectés,
- La négociation. Même si les acheteurs ont souvent des objectifs d’obtention de discount exprimées en pourcentage, il est souvent plus efficace de négocier en montant. Un pourcentage n’est pas une devise, une monnaie. « Pour autant qu’on puisse signer le contrat d’ici la fin de la semaine, nous pourrions consentir un effort supplémentaire de 3% » sonne moins bien que « Pour autant qu’on puisse signer le contrat d’ici la fin de la semaine, nous pourrions consentir un effort supplémentaire de 175.000€ ». On ne peut pas se référer directement à un pourcentage, comprendre ce que cela représente réellement comme on peut le faire avec un montant.
Etre spécifique, c’est donner de la matière, de la réalité à ce qu’on énonce. C’est le rendre vrai, tangible, matériel. Cela donne une impression de transparence, d’attention au détail. Et c’est peut-être ce qui fera la différence.
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